Le attività svolte per il funzionamento dell’azienda od organizzazione devono essere organizzate in sequenze, opportunamente ordinate nel tempo (ad esempio, acquisizione di materie prime, stoccaggio nel magazzino, lavorazione, confezionamento dei prodotti finiti ecc…) e nello spazio (ad esempio, in un’azienda metalmeccanica le lamine sono immagazzinate in un magazzino automatico, da cui poi robot estraggono le lamine necessarie ed un nastro le trasporta in un altro reparto…).
- Le sequenze di attività che si ripetono abitualmente prendono il nome di processi aziendali o, semplicemente, processi [1]. Nell’ambito della pubblica amministrazione italiana spesso si usa il termine procedimenti.
- Le sequenze di attività orientate ad un risultato unico (ad esempio, la creazione di un nuovo prodotto o servizio per i clienti) e che si svolgono una volta sola prendono il nome di progetti [2].
I processi ed i progetti richiedono tempo, persone, risorse ausiliarie (ossia strumenti, come ad esempio un PC, o spazi, come un ufficio od un capannone) e prodotti di ingresso (ad esempio, materie prime o elettricità, che vengono trasformati e/o consumati nel corso delle attività del processo o progetto) per poter essere eseguiti. Le spese necessarie per lo svolgimento dei processi sono le spese necessarie per il funzionamento dell’azienda.
I processi sono di solito formulati tramite un modello preso dalla normativa ISO9001:
- Descrizione di alto livello con ingresso ed uscita del processo, che ne definisce lo scopo
- Procedura, ossia sequenza temporale con la successione delle attività ed azioni elementari che formano il processo
- Persone e risorse coinvolte nel processo, con relativi ruoli
- Istruzioni di lavoro (Work Instruction)
- Dettaglio del flusso di lavoro (Workflow), con il dettaglio del passaggio di ingressi ed uscite da una attività all’altra.
I processi (e, in verità, anche i progetti) devono svolgersi con opportuni criteri di:
- efficienza, per ottenere un rapporto risultati-costi quanto più alto possibile;
- efficacia, ovvero la capacità di raggiungere il risultato desiderato.
I processi possono suddividersi ulteriormente fra
- Processi strategici: orientati a stabilire la visione dell’azienda e a definire piani strategici per raggiungere la missione (o, in casi estremi, a cambiarla) nel contesto in cui l’azienda opera
- Processi tattici: orientati a trasformare i piani strategici in azioni operative (ad esempio, attraverso un’azione di analisi dei dettagli) per realizzare l’obiettivo dei piani strategici
- Processi operativi (spesso indicati col termine inglese operations): tesi a svolgere le azioni operative nella quotidianità.
Spesso i progetti strategici e quelli tattici richiedono progetti per creare le capacità necessarie a svolgere i nuovi processi operativi. Ossia richiedono azioni di cambiamento, opportunamente governate attraverso i progetti e la loro gestione (in inglese, Project Management).
Cambiamenti molto piccoli possono essere gestiti attraverso processi opportuni. Ad esempio, un cambio di ufficio per una persona è di solito gestito con una opportuna procedura all’interno del processo generale di gestione del personale.
Cambiamenti più grandi richiedono una gestione ad hoc che si dovrebbe rifare alle buone pratiche del Project Management. Ad esempio, la creazione di un nuovo prodotto deve essere opportunamente gestita, per evitare rischi inutili e potenziali danni per l’azienda.
Bibliografia
[1] G. Destri – Il Processo aziendale e l’Azienda come insieme di processi
[2] G. Destri – Imprese, aziende e organizzazioni: l’obiettivo del cambiamento
